做好工作八小時之外的服務

    對于殘友而言，困難的不是工作8小時之內的工作管理，而是8小時之外的考驗，也就是無障礙環境的服務。

    集團管理人員大多為殘疾人，深有同感。集團全部鋪設無障礙通道，提供無障礙洗衣、通行、住宿等。每年集團組織輪椅籃球、去海邊等景區等參觀，還有集體婚禮。目前有一半員工結婚，并有很多人申請住進了深圳市政府提供的無障礙公租房。

    對員工而言，殘友不只是一家公司，更像是真正的家。殘友墻上掛著長長的家訓：心存感恩、真誠相待、尊重他人、謙遜琴和、寬容大方、關懷戰友、勇于擔當、善待自己、珍惜擁有、每日一省等內容。這里沒有職位上的稱號，都是兄弟姐妹。鄭衛寧被同事親切地稱為“大哥”，劉勇則被稱為“勇哥”。

▲ 殘友員工笑臉墻

    員工來應聘，通常都是父母等親人陪同。這些家屬來都是來看一看，能不能把自己的孩子，或者是弟弟妹妹等托付給殘友。殘友有一個制度，員工的父母來公司，一定是鄭衛寧作為集團的最高領導人陪著吃頓飯，他給員工的父母講殘友提供的服務。父母聽完，常常會覺得殘疾的孩子一輩子可以在殘友有了寄托。

    在殘友集團，有件津津樂道的事情，每天五菜一湯十五天不重樣，而每道菜來自每一位殘友的家鄉。殘友的父母來到公司后，廚師愿意向其請教家鄉菜的做法，后期成為餐桌上的一道菜，稱為“母親菜”。每個員工時常能嘗到來自家鄉的味道，更會感念公司。

    也是這些種種原因，在殘友，員工的流失率控制在5%。曾經離職的一批員工走了以后又后悔，選擇回到殘友。在這里他們感覺自己就是健全人，相處得更加融洽。如果是單獨一個人在純粹的商業公司工作，即使工資拿得高，但別人會把他當成殘疾人。更為重要的是殘友面對的客戶基本是全國一流的企業，員工樹立了互助而不是接受施舍的觀念。

“三位一體”內循環的管理模式

    鄭衛寧有意識地去個人化，如今他的名片上僅寫著“殘友集團創始人”。2009年，鄭衛寧為保證殘友集團穩定持續發展，將其在殘友集團個人控股股份和各分公司的個人控股股份、以及“殘友”和“鄭衛寧”“殘友大廈”的馳名商標品牌價值等，通過律師公證全部捐贈，成立了“部市協議”后深圳第一家非公募基金會--深圳市鄭衛寧慈善基金會。鄭衛寧捐贈股權的行動，不僅改變了殘友的產權結構，同時也改變了殘友的治理結構和收益分配結構。殘友從個人絕對控股的私營企業轉變為基金會絕對控股的社會企業。

    目前殘友集團是慈善基金會、社會組織群、社會企業群的總和平臺，這種社會組織和社會企業雙輪驅動的社會創新模式得到廣泛關注。而其中社會企業群2012年獲得英國社會企業國際社企大獎，是當時唯一的金獎。

▲ 圖片來自殘友集團官方網站

    殘友集團打造的是“三位一體”組織架構，基金會整合社會公益資源打造平臺，基金會控股社會企業殘友集團及其下屬遍布全國的分公司，從法律框架上掌控殘友社會企業群的社會屬性永恒不變，保證了殘友作為一個整體能夠始終堅持社會企業的方向。殘友旗下的軟件、電商等企業捐贈資金到基金會，基金會撥付公益項目資金給到社會組織購買服務，支持殘友社會組織群的標準化、專業化項目運行，而殘友社會組織群又為殘友社會企業群提供社企殘障員工的標準化無障礙8小時之外的生活社區服務和社工服務，進而形成良性發展的公益生態鏈。這是一個閉環的內循環機制。

    僅2010年，殘友模式在全國推廣，孵化了34家社會企業，攪動中國公益神經，并在一年之內橫跨公益和科技領域獲得“中國社會創新獎”、“中國創新創業大賽精神獎”等，被稱為中國最成功的社會企業。

    不可忽視的是，殘友這種模式的發展離不開深圳作為全國社會組織先行者的土壤。王石，除了公眾熟知的萬科集團董事局主席身份外，他還同時擔任深圳市社會組織總會會長，就曾到殘友參觀。在深圳義工與社工蔚然成風。殘友就是社工和義工形成的階梯式的助殘。每一個周末是殘友的食堂開放日。深圳義工承包了殘友的周末食堂，目前排期的人排到了半年后。而殘友為了形成激勵機制，舉行美食比賽。有些人甚至不惜從酒店專門買做好的飯菜，給每桌加餐燒鵝，作為自己的參賽作品。

    殘友集團內部有個規定，近五千人的員工隊伍，不管做什么工作，包括伙夫、門衛，想提工資的一條路徑是去考社工。拿到社工證，公司按照深圳的社工條例，每個月給他們再加五六百塊錢的工資。而這又給內部選拔社工提供了更多的可能性。

“理想主義”是社會企業家的最大特質

    在問及社會企業家的最大特征是什么，鄭衛寧毫不猶豫地回答道：社會企業家必須是有理想的狂熱分子。人生價值的追求做什么都別為錢，為錢一定垮在路上。一個人的最大的價值實現不是個人有花不完的錢，否則不要從事此行業。“最難的就是在不能活的地方讓社會企業活了，在沒有利潤、甚至連成本都維護不了的地方還能賺出利潤，我說這就是社會創新。目前主要還是有情懷的人堅持做社會企業，而當年為了搏一把，企圖借用‘社會企業’概念來賺錢的人早都走了。”

    這種理想主義信念從鄭衛寧創業初期貫穿到現在，他奔走在推動殘疾人就業的道路上。2016年，他飛行30萬里程。“鄭大哥的病就是去年累出來的”，劉勇在旁邊補充說。

    去年5月9日，鄭衛寧得知自己患了癌癥，手術結束后，他躺在床上想：這一生最大的錯誤可能就是把殘友做得太慢。中國有近1億的殘疾人，2億多的殘疾人家屬，殘友解決的就業人數只是杯水車薪。他開始思考另一種模式，梳理了以前的項目，需要三四年完成的都不做了。在一兩年之內的項目他提前做規劃，拼命地做。

    “時間太少了，我的胃已經切除了五分之四。我現在的情況完全不等人了，時間不能等人，我都不知道自己還能活多久”。鄭衛寧說這話時，聲音變得緩慢，有些嘆息，又依然洪亮。

    在殘友的員工心中，鄭大哥是他們心中的一面旗，不需要他做什么，只要他活著，只要這桿旗在，他們也就有了方向，就愿意沖鋒陷陣。

    “在殘友，我要不帶頭創新，那底下創新就很難了。外界有人說殘友是一只獅子帶著一群小白兔在前進。所以我覺得現在，創新的責任可能比別的更重要”。鄭衛寧總結殘友的發展是兩個階段，第一個階段是做實業，把殘疾人結合起來，用公司沉淀，一直做到上市，這個階段在兩年前就結束了。而第二個階段是接下來在嘗試推行的合伙人制度。殘友的未來計劃之一是做想建一個30萬的殘疾人居住的特色小鎮，依然由基金會控股，保證初心，讓殘友在新的平臺上做得特別好，這吸引了原騰訊技術骨干的加入。同時引入資本，加快雙輪驅動，把事業更好、更快地推進，從而推動更多的殘疾人實現就業。

    鄭衛寧為了接待我們此次的企業調研，一再推遲了和醫生約見的時間。和我們聊完，他換了一輛加速的輪椅，帶上雨傘，駛向車水馬龍的道路。而劉勇則剛剛獲得“深圳勞動模范獎”，他又要領取人生中的一張獎牌。

▲ 此為調研一行的合照，第一排左一為殘友集團后勤負責人，右二為殘友集團創始人鄭衛寧，右一為殘友集團總經理劉勇，第二排右一為鄭衛寧基金會執行秘書長

文章轉載自“正和島原創”

作  者 | 曹雨欣

來  源 | 正和島（zhenghedao）

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